G ü r c a n   B a n g e r

Gerçek ve Model - 2

Bugünün iş modelinin ilk dikkate alması gereken konu, iş odağıdır. Yirminci yüzyılın son çeyreği öncesinde iş modellerinin odak noktası, işletmenin içinde oluşuyordu. Bunun temel nedeni ise kitlesel üretimdeki ciddi sorunların henüz çözülememiş ve teknolojik zorlukların aşılamamış olmasıydı. Bu nedenle işletmenin temel amacı, iç çevredeki sorunları çözebilmekti.

Özellikle 1970’lerde başlayan süreçle birlikte elektronik, mekanik, bilişim ve iletişim teknolojilerindeki ciddi değişim, sınai üretimin önündeki engelleri (önemli ölçüde) ortadan kaldırdı. Kitlesel üretim yanında daha küçük partiler halinde hızlı ve farklılık yaratan üretimin önü açıldı. Bu noktadan sonra iş modellerinin odağı da işletmenin içinden, kuruluşu çevreleyen dış dünyaya kaydı. Dış dünyada ise ilk dikkati çeken müşteri olgusu idi. Aynı şekilde tedarikçilerle ilişkiler önem kazandı. Rakiplere bakışta ise farklılıklar oluştu.

Yukarıda verdiğim kısa özetten çıkarılacak ders şudur. Bir iş modeline temel olan unsurlar, zaman içinde değişebilir. Yaşanan çağın ve işletmenin durumuna göre iş modelinin kurulmasında farklı odak noktaları oluşabilir. Bu nedenle; bir işletmenin kendi iş modelini kurma sürecinde kuruluşun iç ve dış çevresini anlama, algılama ve modelleme konusunda yetkinlikler geliştirmiş olması gerekir.

Bazı kuruluşlar, gelecekteki iş modellerini oluşturmak üzere danışmanlık kuruluşları ile çalışıyorlar. Bu tür kuruluşlar (en azından bu tür kuruluşların mesleğe ciddi yaklaşan bir bölümü), ağırlıklı olarak benzeri işlerde çalıştıkları için bir uzmanlık geliştirmiş oluyorlar. Bu deneyim ve uzmanlık birikimlerinden yararlanarak yeni iş modelinin kurulması çalışmasını yapıyorlar. Ama bu malum işletmeye balık tutmayı öğretmek yerine balık vermek şekline dönüşürse, çok da yararlı olmuyor. Yeni iş modeli, bir danışman ile birlikte kurgulanabilir ama içselleşmesi gereği gözden kaçırılmamalıdır.

Burada önemli bir noktaya daha değinmek istiyorum. Gerçekten bugün işletmenin dış çevresinde var olan müşteriler, tedarikçiler ve rakipler, dün olduğundan daha önemlidir. Çünkü müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini yerine getirebilen işletmeler daha başarılı oluyorlar. Tedarikçilerle uzun vadeli kazan-kazan ilişkisi geliştirebilen firmaların pazarda kalıcı olduğunu görüyoruz. Yine rakiplerin iş modelleri ve davranışları hakkında bilgi sahibi olmadan rekabet üstünlüğünü kalıcılaştırmak mümkün olmuyor.

Ama bir noktayı (en az dış çevre kadar) önemsemek gerekiyor. Bu da işletmenin, kendi temel yetkinliklerinin farkında olmasıdır. Bu konu, işletmenin iş deneyim birikiminden nitelikli insan yapısına, sermaye gücünden elindeki altyapı olanaklarına kadar geniş bir yelpazeden oluşur. Bir işletmenin temel yetenekleri, o firmanın dış çevredeki müşterilerin hangi ihtiyaçlarını karşılayabileceği konusunda önemli bir veridir. Rekabette kalıcı olmak isteyen firma, öncelikle kendi temel yetkinliklerinin (deneyim birikimi, meleke, beceri ve kaynaklarının) farkında olmalıdır.

Bir işletmenin temel yeteneklerini bulup listelemek yeterli olmaz. Bu yetenek portföyünün, aynı zamanda rakiplerden daha ucuza mal edilmesi ve çeviklik açısından rakiplerden daha hızlı olması gerekir. Geçtiğimiz yıllarda özellikle sınai işletmeler için ar-ge’nin öneminden söz edildiğini okudunuz veya dinlediniz. Son birkaç yılda ise inovasyon (yenilikçilik) herkesin dilinde sakız oldu. Ancak ar-ge ve inovasyondan arta kalabilen satırlarda ise çeviklikten söz edildiğini duymuş olabilirsiniz.

Çevik bir şirket, öncelikle hızlı işleyen bir dünya görüşüne sahip olan işletmedir. Çevik bir şirket, hızlı düşünebilmeyi ve davranabilmeyi kendi içsel özelliklerinden birisi haline getirmelidir. Bir örnek vermek gerekirse; yılda iki sezon yaptığınız bir işi, üründe ve müşteri katmanlarında farklılık yaratacak biçimde fiilen 4 veya 6 sezona çıkarabiliyorsanız, hızlı yaşam görüşüne sahip çevik bir işletmeye dönüşüyorsunuz demektir. (Devam edeceğim.)