G ü r c a n   B a n g e r

Aile Şirketleri

Araştırma raporuna göre; aile şirketlerinin neredeyse yarısının ‘gelecekteki durumları ile ilgili bir öngörü veya plana sahip olmamaları’ ilginç bir sonuç olarak ortaya çıkıyor. Türkiye’deki ekonomik işletmelerin yaklaşık yüzde 98’inin aile yapılı firmalar olduğu düşünülünce; bir gerçeğimizi küresel bir raporda da hatırlamış oluyoruz.

Araştırma kuruluşunun başkanı elde edilen sonuçlarla ilgili olarak şu açıklamayı yapıyor: “Aile işini, bir sonraki kuşağa aktarabilmek son derece zor. Pek çok firma, plansızlık nedeniyle başarısız duruma düşüyor.” Bir firmanın yeni bir yapılanma sürecine girmesinin en az üç ile beş yıl civarında zaman aldığı düşünülürse, aile şirketlerinin geleceğe plansız bakmalarındaki tehlikenin boyutları kolaylıkla anlaşılabilir.

Aile şirketlerinin yeniden yapılanması, ülkemizde yeterince anlaşılmış bir konu değildir. Özellikle firma sahipleri, yapılanmayı ve kurumsallaşmayı kendilerinin firma yönetim ve karar süreçlerinin dışına çıkarılmaları veya firma sırlarının aleniyet kazanması olarak anlamaktadırlar. Bu nedenle kendilerinin geleceğe yönelik planlama yapabilecekleri kurumsal yapı ve yaklaşımlardan uzak durmayı tercih etmektedirler. Hâlbuki aile işletmesinin yeniden yapılanmasından kaçınmak sorunların derinleşmesine ve firmanın daha fazla kan kaybetmesine neden olmaktadır.

Özellikle ülkemizde gözlediğim bir olgudan söz etmek isterim. Aile şirketinin bulunduğu sektörün ortalama getiri seviyesinin üstünde verimli olması, firmanın pazarda ciddi bir boşluğu doldurması veya iş sahiplerinin üstün iş öngörüleri ve girişimcilikleri ile bir aile şirketi başarılı olabilmektedir. Görece kısa vadede gelen başarılar, şirketin ekonomik göstergeler açısından büyümesini sağlamaktadır. Bunu sadece şirketin cirolarından değil, üretime veya satışa ayırdığı alanlar ile çalışan sayısından da ölçmek mümkündür. Ama bu hızlı ekonomik büyüme, çok özel örnekler dışında bir ‘örgütsel akıl’ ile paralellik sağlayamamaktadır. Şirket aşırı büyüdüğü halde firmanın yönetim modeli, aile ölçeğinde bir küçük kobi düzeyinde kalmaktadır. Ekonomik büyüme ile yönetim anlayışı arasında bir uyum olmadığı zamanlarda ise şirketin sonraki kuşaklara taşınması zor olmaktadır. Geleceğe plansız bakış da ekonomik büyümeye rağmen değişmeyen ‘dar kalıplı’ yönetim anlayışındaki sorunlardan bir tanesidir.

Yukarıda sözünü ettiğim gibi; yeniden yapılanma ve kurumsallaşma sürecinin ihmal edilmesi, aile içinde şirkete ilişkin gerginlik ve çözümsüzlüklerin artmasına neden olmaktadır. Ülkemizde geciktirilen yapılanma sorunlarının yıkıma neden olduğu çok sayıda örnek bulunabilir.

Dünya üzerindeki aile işletmelerine ilişkin olarak yapılan çalışmalar, yeniden yapılanma ve kurumsallaşma sürecinin birinci kuşağın son döneminde veya ikinci kuşakta başlatılması gereğini göstermektedir. Üçüncü kuşaktan daha sonraya ertelenen yapılanma çalışmalarının başarı oranının düşük olduğu gözlenmektedir.

Türkiye’de GSMH ile ifade edebileceğimiz ulusal gelirin yaklaşık yüzde 75’i aile şirketleri tarafından oluşturuluyor. Sadece bu değer bile; sertleşen küresel rekabet ortamında firmalarımızın yeniden yapılanması ve kurumsallaşması için zorunluluğu ifade etmeye yeterlidir. Geleceğini risk etmek istemeyen firmalar, geleceğe ilişkin vizyon ve stratejilere sahip olmak zorundadırlar.